Het werk van leidinggevenden reikt al langere tijd verder dan het eigen team. Samenwerking met andere teams, afstemming op gedeelde vraagstukken en het bijdragen aan bredere transities maken steeds vaker deel uit van het dagelijkse leiderschap. Dit vraagt om verantwoordelijkheid nemen op plekken waar meerdere partijen betrokken zijn: steeds opnieuw onderzoeken wat de opgave is, wie waarvoor aan zet is en welke keuzes daarbij horen.Tegelijkertijd betekent dit omgaan met wisselende samenwerkingsrelaties, waarin leidinggevenden niet alleen kijken naar hun eigen taak en team, maar ook naar wat nodig is voor het geheel.
In dit speelveld, waarin verantwoordelijkheid wordt genomen voorbij de grenzen van het eigen team, helpt het om zowel inhoudelijk als in de samenwerking het juiste te doen op de juiste manier. Dit versterkt het gezamenlijke vermogen om al werkend te leren en te realiseren wat nodig is op het snijvlak van meerdere teams en belangen. Juist hier worden dynamieken zichtbaar die in hoge mate bepalen hoe samenwerking verloopt. Het herkennen en duiden van deze dynamieken, en verantwoordelijkheid nemen voor wat nodig is, vormt een belangrijk onderdeel van persoonlijk leiderschap binnen samenwerkingsrelaties.
Bij Fluent Teams werken we dagelijks met leiders die zich in dit speelveld bewegen.
Kernprincipes om dynamieken binnen samenwerkingsrelaties te onderzoeken
Vanuit persoonlijk leiderschap verkennen we wat nodig is om effectieve dynamieken te versterken en ineffectieve patronen te doorbreken. Dat doen we aan de hand van een aantal kernprincipes uit leiderschap en organisatieontwikkeling, die worden vertaald naar het dagelijks handelen: wat daarin aandacht vraagt en wat dit betekent in de eigen context.
Taak
De taak van leidinggevenden verschuift steeds vaker van een teamgerichte opdracht naar een gezamenlijke opdracht voor het bredere geheel. De centrale vraag wordt dan wat nog tot de taak van het eigen team behoort en wat onderdeel is van de gezamenlijke verantwoordelijkheid als leiderschapsteam. Deze verschuiving kan spanning oproepen, met name wanneer taken elkaar raken of overlappen.
Rol
Ook de rol van de leidinggevende verandert mee. Naast het aansturen van het eigen team komt de nadruk meer te liggen op verbinden, afstemmen en overzicht houden over wat nodig is voor het geheel. Rollen worden minder strikt afgebakend, waardoor de vraag ontstaat of men binnen het eigen verantwoordelijkheidsgebied blijft of juist naar voren stapt om het geheel verder te brengen.
Autoriteit
Gedeelde opgaven vragen om gedeelde autoriteit. Besluiten zijn niet langer exclusief van één afdeling of één leidinggevende; meerdere perspectieven zijn nodig. Dit roept de vraag op wie beslissingsruimte heeft wanneer grenzen vervagen. Expliciete afspraken en afstemming zijn daarbij essentieel.
Grenzen
Wanneer het gezamenlijke belang leidend wordt, veranderen de grenzen tussen teams. Deze verdwijnen niet, maar worden doorlaatbaarder. Voor leidinggevenden kan dit leiden tot minder houvast: waar begint mijn verantwoordelijkheid en waar eindigt deze? En hoe zorgen we er samen voor dat er geen gaten ontstaan?
Schaduwthema’s
Schaduwthema’s zijn terugkerende, vaak onzichtbare elementen die grote invloed hebben op het functioneren van organisaties. Ze ontstaan in gedeelde verhalen en betekenissen binnen kleinere verbanden en leiden tot aannames die vanzelfsprekend lijken, maar zelden gezamenlijk worden onderzocht.
Dit vormt de offstage-werkelijkheid: alles wat buiten het formele gesprek plaatsvindt en waar betekenis, interpretatie en reactie ontstaan. Onstage, tijdens overleggen en officiële momenten, oogt gedrag vaak rationeel en verzorgd. Juist offstage krijgt de samenwerking haar kleur. Door deze laag te herkennen en bespreekbaar te maken, krijgen leidinggevenden zicht op impliciete patronen en kunnen zij bewuster kiezen voor gedrag dat aansluit bij wat nodig is en het gezamenlijke doel ondersteunt.
Onderstroom
De beweging richting gezamenlijke verantwoordelijkheid raakt aan gevoelens die niet altijd worden uitgesproken, zoals onzekerheid, de behoefte aan invloed, angst om positie te verliezen of frustratie over moeizame samenwerking. Deze onderstroom beïnvloedt direct het vermogen om samen te werken en besluiten te nemen.
Macht
De verschuiving van hiërarchische macht naar invloed op basis van expertise, relaties en procesvaardigheid zal naar verwachting een steeds grotere rol spelen. Minder nadruk op formele positie vraagt meer aandacht voor vertrouwen en invloed in het gezamenlijke werk, wat ook spanningen kan oproepen rond de vraag wie het gezamenlijke verhaal bepaalt.
Systeem
Leidinggevenden bewegen van optimalisatie van het eigen team naar optimalisatie van het gehele systeem. Dit vraagt een manier van kijken waarin patronen, afhankelijkheden en terugkerende dynamieken zichtbaar worden. De vraag ‘wie is van wat?’ komt voort uit systeem verschuiving, waarin oude structuren niet altijd meer voldoen en nieuwe nog vorm moeten krijgen.
Meta-reflectie
Meta-reflectie is onmisbaar om deze overgang goed te begeleiden. Het vermogen om boven situaties uit te stijgen en gezamenlijk te kijken naar wat er gebeurt in taak, rol, grens en macht helpt leidinggevenden om bewust te reflecteren op hun handelen en op de dynamiek in het geheel. Zonder deze reflectie ontstaat al snel een terugval in oude patronen.
Samengevat voor leidinggevenden
Het werken aan gezamenlijke opgaven vraagt van leidinggevenden dat zij taak, rol, grenzen en autoriteit opnieuw vormgeven. Macht, schaduwthema’s en onderstroom moeten bespreekbaar worden binnen het bredere geheel. Meta-reflectie ondersteunt het onderzoeken van de vraag ‘wie is van wat?’ en versterkt het gezamenlijke vermogen om te handelen.
Teamcoaching kan hierbij een krachtige vorm zijn om teams te begeleiden in het herdefiniëren van rol, grens en verantwoordelijkheid en in het versterken van gezamenlijke besluitvorming.